Limburgse logistieke reus op weg naar Dubai en Chili (Bron:Tijd)

Limburgse logistieke reus op weg naar Dubai en Chili (Bron:Tijd)

Een schijnbaar eindeloze rij rode vrachtwagens begroet ons wanneer we de Transportlaan in Genk oprijden, richting het hoofdkwartier van H.Essers. Met 1.250 trekkers en 2.700 opleggers is dit het grootste transportbedrijf van België. Maar het familiebedrijf is al een decennium meer dan dat: in België en de rest van Europa beschikt het over 925.000 vierkante meter magazijnen. Niet zomaar stapelplaatsen maar intelligente, ICT-gestuurde logistieke centra. Gekoeld, aangepast aan de Seveso-vereisten van de chemie en streng bewaakt. Precies wat grote klanten als Pfizer, Dupont of Nike willen: transport en logistiek met toegevoegde waarde. Meer dan de helft van de 442 miljoen euro omzet komt uit de drie kernsegmenten farma (vaccins en geneesmiddelen), chemie (oa brandgevaarlijke stoffen) en ‘high security’ (diefstalgevoelige ladingen als sportschoenen of sigaretten). Dat is al enkele jaren ook de strakke strategie, die CEO Gert Bervoets sinds zijn aantreden in 2012 nog verder doordrijft.

Met succes, zo blijkt uit de cijfers over 2014. De omzet groeide met 6 procent, waarvan meer dan 5 procent organisch. De ebitda steeg zelfs met 12 procent, tot 50 miljoen euro. Het stemt Bervoets zichtbaar tevreden, want dat is precies waar hij de komende jaren nog verder in wil gaan.

Onder Ivo Marechal, de vorige CEO met een sterke ondernemersdrive, was H.Essers vooral een snelgroeier, van 90 miljoen euro omzet in 2001 naar 384 miljoen euro in 2012. De 45-jarige Bervoets, die in de periode tussen de schoolbanken en H.Essers als group product manager dranken werkte bij de Zwitserse multinational Nestlé, heeft meer die managementinsteek. Hij veranderde twee jaar geleden het geweer van schouder: meer focus op de drie kernsegmenten, op toegevoegde waarde en dus op winst.

‘De sterke groei van de operationele kasstroom (ebitda) is ook logisch’, vindt Bervoets. ‘In tegenstelling tot giganten als DHL of Kuehne+Nagel zijn wij eigenaar van onze vrachtwagens en magazijnen. Daardoor hebben we hoge investeringskosten en blijft er van onze ebitda niet veel over als nettowinst, maar hebben we ook minder operationele kosten. Voor een familiale aandeelhouder, die denkt op lange termijn (de familie Essers is 100 procent eigenaar), is dat gelukkig niet zo’n probleem.’

Mongolië

Bervoets weet dat er met warehousing, dat is de logistieke uitbating van magazijnen, door de specifieke knowhow ook het meest winst te maken valt. En, niet onbelangrijk, magazijnen kan je overal ter wereld neerpoten. Puur transport is veel meer regiogebonden. ‘Daarom ook hebben we de voorbije jaren sterk ingezet op logistiek buiten België, met de bouw van een groot state-of-the-art magazijn in Roemenië. Dat magazijn zit wel bijna vol, maar nog niet met de hoogrendementsgoederen uit de farma, chemie of high security waarvoor het gebouwd is. Daardoor blijft ook de winst wat achter’, stelt hij. ‘En dat heeft te maken met het feit dat de Oost-Europese economie niet zoveel beter presteert dan de West-Europese.’

En dan komt omzetgroei toch weer op de proppen. Bervoets: ‘Je kan niet 5 à 10 procent per jaar blijven groeien – en dat willen we – als de economie nauwelijks 1 procent groeit. En dus moeten we uitwijken naar regio’s waar de economie wel nog op volle toeren draait. En waar we ook nieuwe klanten kunnen maken. Daarom zijn we enkele weken geleden in Dubai geweest. Het Midden-Oosten ligt sowieso in het verlengde van onze activiteiten in Turkije, dat we nu al sporadisch bedienen vanuit de hub in Roemenië.’

Vreemd: is de theorie niet dat transport over de weg enkel rendabel is tot afstanden van 1.000 kilometer? ‘Voor conventionele goederen geldt die regel’, legt Bervoets uit. ‘Maar in onze strategische sectoren, waar de toegevoegde waarde hoger ligt, kan je verder rijden. Soms zitten onze vrachten zelfs tot in Mongolië. Waarom? Westerse producenten van vaccins of geneesmiddelen willen de garantie dat de koudeketen niet onderbroken wordt, iets wat je bij luchtvracht niet kan controleren. Eens zo’n container in een luchthaven aankomt, weet niemand wat ermee gebeurt. Bij ons wel: elke koelcontainer gaat van deur tot deur via ons en is voorzien van zeven simkaarten, waarmee we in de controlekamer in Roemenië via satelliet kunnen zien wat ermee gebeurt. Natuurlijk gaat dat trager – we staan in 14 dagen in Dubai in plaats van in enkele dagen – maar dat maakt niet zoveel uit voor dat soort goederen.’

‘Idem dito voor diefstalgevoelige goederen. Voor enkele vaste klanten rijden we al jaren naar Rusland. Eigenlijk zitten goederen als sportschoenen en sigaretten in rijdende brandkasten, opnieuw gevolgd met satellieten. De deuren zijn verzegeld. Worden die toch verbroken dan gaat in de controlekamer een alarm af.’

Concurrentie

Maar vooral de hoogtechnologische logistiek doet ondernemers in het Midden-Oosten watertanden. ‘Daar zie je dat de binnenkomende en uitgaande vracht nog wordt afgevinkt met pen en papier. Telkens met de uitleg van de ‘goedkope lokale arbeid’. Maar als je weet dat werkuren in logistiek toch al gauw 70 procent van het kostenplaatje uitmaken, kan je door IT toch heel wat besparen. En de kwaliteit is hoger.’

En wat meer is: de Emiraten, die nauwelijks olie in de grond hebben zitten, moeten het hebben van de handel tussen oost en west, en zelfs Afrika. ‘Het is de draaischijf geworden voor gigantische logistieke flows. Bovendien is geld er geen probleem.’

Niet alleen het Midden-Oosten maar ook Zuid-Amerika komt in het vizier bij H.Essers. ‘We plannen binnenkort, in het kielzog van enkele klanten, een bezoek aan Chili, opnieuw een politiek en economisch stabiel land. Het zijn nog heel prille verkenningsmissies, maar de nieuwe strategie wordt duidelijk gedragen door de familiale aandeelhouder: groei door internationalisering.’

Wordt H.Essers, door het accent op logistiek met meerwaarde, niet steeds meer de concurrent van Katoen Natie? ‘Zij doen toch vooral petrochemie’, reageert Bervoets. ‘En het is ook veel minder een transportbedrijf. Maar in de contactlogistiek zitten we wel in elkaars vijver te vissen.’ Hebben beide bedrijven ooit toenadering gezocht om samen te werken? ‘Bij Vlaamse families is dat niet evident. In het Midden-Oosten zijn ze daar moderner in, vanuit hun eeuwenoude handelstraditie: ze beseffen wat ze hebben en wat niet. En voor dat laatste, sluiten ze allianties. Stilaan zie je dat ook bij ons veranderen.’

(Bron: de Tijd)